Meine Damen und Herren, wir machen weiter. Hallo. Ich hoffe, Sie konnten Ihre Pause genießen.

Kurze Pause. Kommen Sie gerne zur Ruhe. Dann können wir weitermachen. Ja, es sind jetzt

noch Fragen zu dem, was wir schon angesprochen hatten, die Segmentierung, die wir jetzt erläutert

hatten. Keine bisher. Dann gehen wir in den zweiten Teil dessen, was ich vorhin angekündigt

hatte, was wir heute besprechen wollen. Den nächsten Schritt im Rahmen des strategischen

Managements, die strategische Analyse. Ich hatte das vorhin schon gesagt, auch hier.

Und das zeigt gleich die erste Folie dann auch wieder und die zweite. Haben wir eine

Differenzierung zu unterscheiden bei der strategischen Analyse zwischen der internen und der externen

Dimension. Auch das reflektiert sich hier wieder in diesem Arbeitsbereich vielleicht noch viel

stärker als in allen anderen Arbeitsbereichen. Denn die strategische Analyse bezieht sich

eben zum einen auf das Unternehmen selbst. Schaut also nach innen auf meine Stärken

und Schwächen, auf die Frage, welche sind meine strategischen Erfolgspositionen, was

sind so die Fähigkeiten, die ich habe, welche Kompetenzen habe ich, welche Kernkompetenzen

habe ich. Und das ist ein nächster Vorgriff. Wir werden das nachher dann uns noch anschauen

heute. Das wird das erste sein, was wir so ein bisschen näher tun nach einer kurzen

Einführung in dieses Thema, dass wir den Blick nach innen richten auf die interne Perspektive,

auf die Unternehmensanalyse, auf die stärken Schwächenanalyse, vor allem aber auch die

Kernkompetenzenanalyse. Denn Kernkompetenzen, den Begriff kennen Sie ja, vermutlich, der

wird zumindest sehr häufig benutzt und nicht immer ist ganz klar, was das eigentlich ist.

Aber wir haben ein relativ gutes, einheitliches Verständnis entwickelt in den letzten Jahren

dessen, was wir unter dem Thema Kernkompetenzen verstehen. Und Sie erinnern sich an unsere

Vorlesung im Grundstudium, da hatten wir beispielsweise über In-Sourcing, Outsourcing gesprochen.

Und nicht selten ist es ja so, dass gerade eine Outsourcing-Entscheidung eine Diskussion

vorausgeht, dass Unternehmen irgendwie sagen, ja, wir haben uns jetzt entschieden, uns auf

die Kernkompetenzen zu konzentrieren und als Folge dessen haben wir uns entschieden,

bestimmte Bereiche Outsourcing, weil die scheinbar nicht zu unseren Kernkompetenzen gehören

und das sind wir nicht ganz so stark, scheinbar. Und deswegen machen das jetzt andere für

uns Beispiele dafür. Gibt es viele, das mögen IT-Aktivitäten sein, das sehen Sie beispielsweise

bei vielen Banken oder so, die ihre IT-Aktivitäten ausgelagert haben und das machen jetzt IBMs

oder viele Unternehmen haben Produktion ausgelagert, das mag dann auch ihren Grund darin haben,

dass sie zu bestimmten Kostenstrukturen nicht in der Lage sind zu produzieren oder, oder,

oder. Und diese Diskussion um Kernkompetenzen ist deswegen wichtig, weil wenn Sie sagen,

wir konzentrieren uns auf die Kernkompetenzen, dann müssen Sie wissen, was das ist. Das

Problem ist nur, wenn Sie typischerweise Manager, Managerinnen fragen in einer Firma

und Sie haben da 20 Sitzen und fragen die, was sind eigentlich eure Kernkompetenzen?

Und ich habe das gerade wieder vor zwei Wochen oder drei Wochen, als ich das letzte Mal in

VW bei VW war, gemacht, da stelle ich immer die gleiche Frage und da hatte ich 18, 18

Manager und Managerinnen und ich glaube, ich hatte 22 verschiedene Antworten. Und es ist

dann schwierig, es ist dann schwierig, wenn die sich einigen sollten, was konzentrieren

wir uns denn jetzt? Das ist dann irgendwie schwierig. Und wir werden den Blick nach außen

richten in die Umwelt, welche Chancen und Risiken sind da draußen am Markt, aus den

Umweltentwicklungen ergeben sich für uns und das ist ganz klar die externe Perspektive.

Das werden wir auch machen und zu beiden Bereichen werden wir eben auch Instrumente uns anschauen.

Und ich hatte es angedeutet und es reflektiert sich hier relativ stark eben wieder auch diese

Strategie Perspektiven, die wir angesprochen haben, die sehen Sie jetzt hier wieder dahinter.

Das eine ist eben eher diese market-based Perspektive und das andere ist eben die resource-based

Perspektive, die sich hier abbildet. Und als ich diese Perspektiven erläutert habe, hatte

ich auch schon gesagt, dass vor allem die marktorientierte Sichtweise sehr stark von

Michael Porter geprägt wurde und wird und der ist eben auch jemand, der zum Beispiel

die Branchenstrukturanalyse, die wir uns anschauen werden, in die Diskussion eingeführt hat.